Luego del éxito del primer workshop del equipo de People & Culture el pasado 4 de junio, Blanca Rodriguez Lainz, Beatriz Hernández Guinea e Ignacio Escobar Quintana repasan, en este artículo, algunas reflexiones sobre los nuevos roles que emergen en el mundo legal.
Uno de los cambios más significativos que se está produciendo en el sector legal es la incorporación
de nuevos roles dentro de los despachos y el impulso y profesionalización de las áreas de gestión
tradicionales (finanzas, rrhh, marketing y comunicación, gestión del conocimiento, etc).
En los despachos, y en algunas empresas, se establece una línea divisoria que separa producción y
soporte, abogados y staff o, como reflejaría aquella maravillosa serie, Downtown Abbey, los señores
y el servicio. Algunos valientes han contado con la proactividad, la empatía y la tolerancia a la frustración necesarias para saltar esa barrera invisible y ponerse al lado, como business partners, de
los socios y abogados, aportado valor más allá de ejecutar directrices y generando cambios por
encima de lo esperado. Hoy la revolución digital está transformando la abogacía y parece cada vez
más evidente la necesidad de contar con equipos multidisciplinares que complementen los
conocimientos legales en las problemáticas cada vez más complejas que nos traen el mercado y los
clientes. Para ello no basta con incorporar tecnólogos, Project managers y excelentes profesionales
de áreas de gestión, la clave está en ser capaces de integrarlos culturalmente y dejarlos brillar.
Mejorar la eficiencia operativa, implementar y facilitar el uso de las nuevas herramientas digitales,
incorporar y fidelizar el talento en un entorno en el que crece la rotación y desarrollar servicios innovadores que respondan mejor a las necesidades de nuestros clientes es cada vez más importante si no queremos caer la decadencia porque, en el entorno actual, “todos somos producción” y estos roles tendrán un papel crucial para la sostenibilidad de los despachos.
¿Cómo romper para ello con esa línea divisoria fruto de la tradicional resistencia de muchos
despachos a delegar las tareas de gestión en profesionales no abogados?
Los despachos han operado históricamente bajo una estructura jerárquica en la que los socios y los
asociados con mayor experiencia asumían la gestión del despacho de forma natural al avanzar en la
carrera asumiendo funciones de gestión del talento, finanzas o desarrollo de negocio. A ello se une
un tema cultural fruto de la marcada orientación a la calidad y la excelencia. Estos dos aspectos y
muchos años haciendo las cosas de la misma forma pueden llevar a cierta desconfianza hacia aquellos que no comparten su formación y experiencia por un lado y a asumir cualquier cambio que pueda impactar en la calidad por otro. Por ello es clave de cara a una óptima alineación entre perfiles y roles diversos, que los no abogados entiendan muy bien el negocio y trabajen como business partners.
Alberto Galán, CIO de Deloitte, ha pasado de ser un outsider (dado no solo su rol sino también su
pasado fuera del sector) a un “amigo de los abogados” porque en este camino hacia la madurez del
negocio deben entender la tecnología no sólo como soporte para el despacho sino como
herramienta de negocio, para ello debemos combatir sesgos como el clásico: “no me entiende
porque no es abogado” o el tradicional “aquí siempre se ha hecho así”. Para Alberto impulsar una
cultura basada en el dato nos ayudará en esa transformación. El Chief Data Officer será uno de los
roles más demandados en los próximos años. Fabio López, gestor de operaciones y LPM en CMS,
añade que para ello debemos armarnos de empatía para que puedan vernos como facilitadores,
armar el caso de negocio y recabar los datos necesarios que lo soporten para convertirnos en aliados
imprescindibles en lugar de en un mal necesario.
Es fundamental tener un buen análisis de donde estamos y donde queremos ir para tener claros los
tiempos y el momento que vive la organización e ir a un ritmo asumible. No intentar poner en
marcha proyectos para los que nuestro entorno no esté preparado.
Según Beatriz Hernández, Responsable de Talento de Deloitte Legal, los despachos tienen que
convertirse en empresas lo que implica tener KPIs de negocio más allá de la rentabilidad del abogado vinculados al plan estratégico, formar al equipo en conceptos relacionados con el negocio y tener muy claros los focos para alinear las políticas de cada departamento con los objetivos de la firma. “Los equipos de Talento hemos pasado de una visión endogámica a una más estratégica, debemos preguntarnos mas el “para qué” en lugar de ejecutar sin cuestionar las políticas, ofreciendo una visión que ayude a tomar decisiones corporativas” añade Ignacio Escobar, Director de RRHH de
Finsolutia.
Anna Marra afirma que una formación más transversal será fundamental, “hay que cambiar el
mindset y la formación es transformadora” ser un excelente especialista ya no es suficiente, el
abogado debe tener también una formación multidisciplinar ya que, contar con conocimientos de
tecnología, de economía, inteligencia emocional, comunicación o de gestión de proyectos prepara a
los abogados para comprender mejor el contexto en el que operan sus clientes, especialmente en
aquellos despachos más pequeños que no tienen la suerte de contar con este tipo de profesionales
de gestión. En su experiencia hay mucha demanda de Legal Project Managers en el mercado legal.
La reingeniería de procesos, añade, tiene mucho que ver con la rentabilidad pero también con la nueva experiencia del consumidor de servicios legales. Jorge Muñoz desde la perspectiva de empresa tras mas de 20 años como abogado inhouse en multinacionales anglosajonas en roles de gestión tiene claro que los abogados con talento que están en el pipeline para ser General Counsel necesitan una formación generalista, un conocimiento horizontal y visión a largo plazo para tomar decisiones críticas. La diferencia entre un abogado y un abogado de éxito está en las softskills y en la capacidad de maximizar todos estos nuevos roles y ser capaz de aprovechar todo lo que nos trae la tecnología.
En conclusión, aunque la incorporación de nuevos roles y la delegación de tareas de gestión a
profesionales no abogados puede aportar eficiencia y permitir a los abogados concentrarse en su
práctica principal, los despachos de abogados a menudo se resisten debido a una combinación de
factores históricos, culturales, desconfianza en la expertise externa, preocupaciones sobre cómo
afectará el cambio a la calidad, el deseo de mantener el control y la inercia organizacional.
Para superar estas barreras, es crucial contar con valientes capaces de empujar y soportar con datos
ese cambio cultural necesario que reconozca el valor de integrar y alinear de forma efectiva esos
roles y fomente una mayor colaboración interdisciplinar sumando talento diverso para alcanzar esa
transversalidad y agilidad que requiere la revolución que vivimos. Vamos allá.
PD: ¡Revive el primer workshop de GLTHpeople en este 🔗 link!
Líderes del área People & Culture del GLTH
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